雅居樂集團(tuán)用25年的時(shí)間完成了從0到1，從小到大的發(fā)展累積過程。其創(chuàng)始人、被稱為“樂活”派掌門人的陳卓林認(rèn)為，下一個(gè)25年，雅居樂集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)從單一到多元的轉(zhuǎn)變，為實(shí)現(xiàn)百年老店的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
求變是新時(shí)代中國房地產(chǎn)商的生存法則。站在25周年的歷史節(jié)點(diǎn)上，粵派地產(chǎn)商代表雅居樂集團(tuán)控股有限公司（3383.HK，以下簡(jiǎn)稱“雅居樂集團(tuán)”）也開始校準(zhǔn)新的航向，啟動(dòng)多元化轉(zhuǎn)型之路。
上世紀(jì)70年代末，剛剛20歲出頭的陳卓林便和兄弟五人步入了家具市場(chǎng)，隨著中國房地產(chǎn)市場(chǎng)的日益起步，1992年轉(zhuǎn)型成為了第一代房地產(chǎn)開發(fā)商。如今，雅居樂集團(tuán)用25年的時(shí)間完成了從0到1，從小到大的發(fā)展累積過程，開啟了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，當(dāng)年的熱血少年也重新明確了自己的理想：“要把雅居樂打造成一個(gè)百年老店。”
如今，身為雅居樂集團(tuán)董事局主席兼總裁，陳卓林為雅居樂集團(tuán)錨定了下一個(gè)25年的布局：“1+N”戰(zhàn)略。在地產(chǎn)主業(yè)之外，圍繞地產(chǎn)，發(fā)展生活服務(wù)、環(huán)保、教育、建設(shè)等四大關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。在“1+N”戰(zhàn)略下，雅居樂集團(tuán)全面調(diào)整公司架構(gòu)布局，旗下已經(jīng)形成地產(chǎn)集團(tuán)、雅生活集團(tuán)、環(huán)保集團(tuán)、教育集團(tuán)和建設(shè)集團(tuán)五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。此外，雅居樂還在積極探索旅游、醫(yī)養(yǎng)健康、體育及智能制造等產(chǎn)業(yè)。
在新目標(biāo)和新戰(zhàn)略的推動(dòng)下，陳卓林表示：“要穩(wěn)健發(fā)展、長(zhǎng)久發(fā)展。”他規(guī)劃，2019年之前，地產(chǎn)板塊實(shí)現(xiàn)千億元目標(biāo)；未來三到五年，四項(xiàng)新產(chǎn)業(yè)要占到集團(tuán)利潤(rùn)總額的50%。
百年老店的理想，不只源于市場(chǎng)布局的思考。讓每個(gè)人享受“一生樂活”，也是雅居樂集團(tuán)多元化戰(zhàn)略調(diào)整的初衷。今年5月，雅居樂集團(tuán)提出“一生樂活”全新品牌理念及品牌標(biāo)志，在陳卓林看來，“一生樂活”與“對(duì)美好生活的追求”的理念是相通的，這是雅居樂始終追求的目標(biāo)。
2017年，雅居樂發(fā)布的全新品牌LOGO中的“人”字反映了雅居樂“以人為本”的核心價(jià)值和經(jīng)營理念
家庭傳承的性格基因
從某種程度來講，“樂活”是陳卓林和陳氏家族的生活理念。陳卓林是土生土長(zhǎng)的廣東中山人，在改革開放前的歲月里，他和父母及四兄弟住在一個(gè)狹仄的小房子里，全家7口人，靠著父親每個(gè)月二十多元的工資生活，緊巴巴的日子讓他嘗到了貧窮的滋味。
1979年，高考恢復(fù)后的第三年，陳卓林試圖通過考試改變自己的命運(yùn)，但事與愿違，他最終落榜了，“在中山一個(gè)鎮(zhèn)里面，兩百多個(gè)人錄兩個(gè)大學(xué)生，我沒考上。”為了復(fù)讀參加來年的高考，陳卓林到學(xué)校教了一年書，但最終由于生活所迫，他還是選擇出來工作，開始做家具、做裝修，“我那四個(gè)兄弟剛出來社會(huì)，也是很困難的。”
回憶起當(dāng)時(shí)的處境，改善生活和居住環(huán)境就是陳氏家族頭等大事。“大哥快要結(jié)婚，二哥也長(zhǎng)大，80年到84年，我們兄弟幾個(gè)都很拼，用四年時(shí)間改善生活，有了單車，還建了一個(gè)樓房，兩層半，大概100平方左右，那個(gè)時(shí)候很開心。”
那個(gè)時(shí)候，陳卓林和兄弟們創(chuàng)業(yè)做家具、做裝修，一心想著認(rèn)認(rèn)真真地做好產(chǎn)品，直到做房地產(chǎn)開發(fā)也是如此。“人生每一個(gè)階段，我都是一步一個(gè)腳印做好它。比如說教書，我就把學(xué)生教好；我做家具，去研究最新的款式和材質(zhì)；我做地產(chǎn)，即使現(xiàn)在還會(huì)看圖紙，必須把產(chǎn)品把環(huán)境做好。”陳卓林做事的風(fēng)格就是這樣，“每做一件事情，一定把它做好，不會(huì)想得太多。”
陳卓林的這種性格特征主要受到父親幼學(xué)教育的影響。作為小學(xué)校長(zhǎng)，父親在教育方面有自己的方法，“爸爸媽媽對(duì)我影響很大，我爸爸教書，他教育我們做人要厚道、要勤奮，不能做壞事、不能賭錢。”
父親做人做事的原則，同樣融入到“雅居樂”的創(chuàng)辦中。當(dāng)年，陳卓林做家具生意想要注冊(cè)商標(biāo)，請(qǐng)父親起名字。父親寫了十幾個(gè)，“時(shí)代、新時(shí)代、宇宙等等，最后寫到雅居樂。”陳卓林一看到“雅居樂”三個(gè)字眼睛就亮了。“雅居樂，很有含義，所以我們用了起來。后來做地產(chǎn)，叫什么名字呢？想來想去，還是想不到更好的，就把雅居樂這個(gè)家具商標(biāo)搬到地產(chǎn)去了。”在陳卓林，甚至陳氏家族的意識(shí)里，無論做家具還是做地產(chǎn)，“優(yōu)雅，有好的居住環(huán)境，大家都快樂”，就是他們所有產(chǎn)品最大的特點(diǎn)。
陳卓林常跟同事說，“我們做百年老店一定要做好那些產(chǎn)品，要宜居。人家居住在房屋里面，怎么才能快樂？所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)、在計(jì)量、在配套設(shè)施上，都提供給業(yè)主一個(gè)很好的環(huán)境。當(dāng)然，讓人快樂，除了有硬件和配套外，還要有服務(wù)。”
從陳卓林的創(chuàng)業(yè)史可以看到，他對(duì)于“何為更美好生活”的理解和追求有著切身感受。正是在不斷追求改善生活的目標(biāo)中，陳卓林五兄弟實(shí)現(xiàn)了日后的商業(yè)成就。
為了提供更美好的人居生活，今年5月，雅居樂發(fā)布了自己的全新品牌。新品牌LOGO中的“人”字反映了雅居樂“以人為本”的核心價(jià)值和經(jīng)營理念。在當(dāng)時(shí)的發(fā)布會(huì)上，陳卓林這樣解釋：一直以來，雅居樂尊重每一個(gè)人的生活方式，努力提供多元化的產(chǎn)品及服務(wù)，本著將心比心的態(tài)度經(jīng)營，務(wù)求從細(xì)節(jié)處了解每一個(gè)客戶的需求，一點(diǎn)一滴改善生活的每個(gè)細(xì)節(jié)，最終成就“一生樂活”的綜合體驗(yàn)，滿足不同人居需求下的理想生活。
在“一生樂活”理念背后，可以體現(xiàn)出雅居樂對(duì)人與生活的深刻理解和體悟。“人是雅居樂關(guān)注的核心。”陳卓林說，“企業(yè)品牌和產(chǎn)品品質(zhì)是雅居樂發(fā)展的兩大根基。”雅居樂在生活服務(wù)、地產(chǎn)建設(shè)、環(huán)境保護(hù)和教育方面的布局，就是希望能夠照顧到每一個(gè)人對(duì)美好生活的追求，“滿足人們的全方位需求。”
2005年12月15日，雅居樂集團(tuán)（前稱雅居樂地產(chǎn)）在香港聯(lián)交所上市，為集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定穩(wěn)健基礎(chǔ)
藝術(shù)理想化和產(chǎn)品藝術(shù)化
除了“事事做好”的性格和“優(yōu)雅快樂”的商業(yè)初心，陳卓林在興趣愛好上，也儼然深受家庭影響。作為一個(gè)資深的粵劇愛好者，陳卓林?jǐn)?shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持鉆研粵劇唱功，鮮為人知的是，如今他已錄制了個(gè)人唱片。
“我是一個(gè)粵劇愛好者，從小媽媽就帶著我去周邊一些地方聽收音機(jī)，那個(gè)時(shí)候也沒有其他的娛樂形式。”小時(shí)候的陳卓林也在現(xiàn)場(chǎng)聽專人演唱，但那時(shí)候除了覺得好聽之外，也沒有聽出什么道道，“我在念書之后慢慢聽，慢慢學(xué)，出到社會(huì)時(shí)候接觸到很多粵劇界的朋友，喜歡看粵劇。”
后來，陳卓林認(rèn)識(shí)了粵劇名家羅家寶，有幸能拜他為師。“他是我崇拜的藝術(shù)家，很喜歡他的歌，也是比較有緣，”陳卓林對(duì)藝術(shù)有種近乎理想化的追求，他的產(chǎn)品中也有藝術(shù)化的理想性。在與羅家寶等名家的接觸中，陳卓林體會(huì)到，越是了解，越是敬畏，更想用心學(xué)好。“粵劇真正要有功底是要練的，比如說他用叮板唱，就不容易。”他知道達(dá)到頂級(jí)的不容易，這讓他在打造自己的產(chǎn)品時(shí)更有敬畏之心。
陳卓林對(duì)粵劇的喜愛，逐漸從個(gè)人愛好發(fā)展到推動(dòng)粵劇發(fā)展，正如他的處事之風(fēng)，“每做一件事情，一定把它做好。”江門、肇慶、湛江等地的粵劇團(tuán)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，陳卓林就捐款資助他們；2007年至2008年，廣東成立繁榮粵劇基金會(huì)，陳卓林一下子就捐了幾千萬；從2008年開始，他更推動(dòng)組建了廣東香山粵劇團(tuán)，10年間共投入幾千萬元，對(duì)粵劇人才的培養(yǎng)及中山文化建設(shè)作出了重要貢獻(xiàn)。 “最近我自己也錄了一個(gè)粵劇的個(gè)人唱片，準(zhǔn)備了十幾年了。”陳卓林說，他的一個(gè)夢(mèng)想成真了。
無論是在粵劇愛好，還是在開發(fā)房地產(chǎn)上，陳卓林都長(zhǎng)時(shí)間孜孜以求地打磨精品。1997年，雅居樂在中山開發(fā)的雍景園項(xiàng)目，到現(xiàn)在整整20年，設(shè)計(jì)理念都還是很新潮。
雍景園是雅居樂的經(jīng)典樓盤，早在90年代已引入人性化的規(guī)劃，并榮獲國家工程質(zhì)量最高獎(jiǎng)的魯班獎(jiǎng)
在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)甚至沒有小區(qū)的概念，“但我們?cè)谠O(shè)計(jì)這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就已經(jīng)運(yùn)用了國內(nèi)外非常先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，比如我們考慮了景觀雙陽臺(tái)，人車分流，把嶺南園林這種設(shè)計(jì)理念融入到小區(qū)里面等，我們?cè)谑┕きh(huán)節(jié)對(duì)質(zhì)量一點(diǎn)一滴地把控，那個(gè)項(xiàng)目受到了很多位國家高層領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)，還獲得了國家工程質(zhì)量最高獎(jiǎng)項(xiàng)的魯班獎(jiǎng)”，“現(xiàn)在20年后再去看這個(gè)小區(qū)，不管外立面還是景觀園林都保持得非常好，它的設(shè)計(jì)理念到現(xiàn)在仍然被同行稱贊學(xué)習(xí)。從這一點(diǎn)可以看到我們產(chǎn)品品質(zhì)始終是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
陳卓林的這種較勁，經(jīng)過25年的滲透，已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格。
雅居樂打造的海南清水灣項(xiàng)目，就更能體現(xiàn)陳卓林對(duì)于先進(jìn)理念和技術(shù)的追求。作為教授級(jí)高級(jí)工程師，現(xiàn)任雅居樂集團(tuán)副總裁兼地產(chǎn)集團(tuán)總裁的王海洋曾主導(dǎo)清水灣項(xiàng)目的開發(fā)，“在設(shè)計(jì)理念上，我們不惜成本請(qǐng)一些前衛(wèi)的、知名的國內(nèi)外設(shè)計(jì)師，把新東西融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)里面，比如說現(xiàn)在大家都提的海綿城市，其實(shí)我們?cè)谑昵熬瓦\(yùn)用了海綿城市的理念，很多大盤里面我們都做了底盤管廊，有雨水收集等多項(xiàng)功能，創(chuàng)新能力也是雅居樂的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
雅居樂專注于社區(qū)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，包括從平面的戶型到外立面到整體規(guī)劃到景觀園林，大到城市中的一個(gè)定位，小到一棵樹的品種以及它在小區(qū)的位置。陳卓林喜歡反復(fù)推敲產(chǎn)品細(xì)節(jié)，這在整個(gè)雅居樂集團(tuán)都成為一種習(xí)慣和堅(jiān)持。
雅居樂擁有成熟的大盤運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，他們已經(jīng)摸索出了怎么滿足人的精神需求。雅居樂通過“雅生活”打造各種社交平臺(tái)，組建各種社團(tuán)俱樂部，比如騎行俱樂部、樂跑俱樂部、釣魚俱樂部、歌舞俱樂部，讓小區(qū)業(yè)主之間充分互相交流，像一個(gè)大家庭一樣生活在一起，人與人、人與自然、人與社會(huì)形成一種美好生活的共融。
在陳卓林看來，雅居樂打造精品的過程，就是一個(gè)不斷捕捉、把握和洞察消費(fèi)者需求的過程，所以要懂人。正是因?yàn)槎耍啪訕吩谔峁┯布耐瑫r(shí)，也注意到了要為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的精神產(chǎn)品。王海洋的理解是，“快樂不僅是對(duì)硬件的追求，其實(shí)很多的時(shí)候，他在精神方面的需求是更需要提升的，特別是人現(xiàn)在達(dá)到了一定物質(zhì)生活水平之后，他對(duì)精神生活的要求更高。”
其實(shí)這件事是不容易做的，因?yàn)槿耸嵌嘣模钜彩嵌嘣摹Ｋ躁愖苛值哪繕?biāo)不僅僅是要建造房子，更是要為業(yè)主提供多元化的綜合體驗(yàn)服務(wù)，讓他們真正擁有樂活一生的家。
廣州富春山居園林，雅居樂始終站在“以人為本”的角度打造人居環(huán)境
多元化戰(zhàn)略構(gòu)想
從2015年開始，雅居樂集團(tuán)也開始著手布局多元化戰(zhàn)略。公司業(yè)務(wù)從“以地產(chǎn)為重”調(diào)整為“以地產(chǎn)為主，多元業(yè)務(wù)并行”，2016年，“雅居樂地產(chǎn)控股有限公司”更名為“雅居樂集團(tuán)控股有限公司”，正式步入多元化時(shí)代。
作為一向追求“優(yōu)雅、居住、快樂”的雅居樂掌門人，陳卓林在尋找更高層面的一種統(tǒng)籌規(guī)劃。
今年，碧桂園、恒大和萬科等三家龍頭房企將進(jìn)入5000億元俱樂部，行業(yè)銷售規(guī)模過千億的企業(yè)將達(dá)到16至18家。據(jù)公開數(shù)據(jù)，2016年房地產(chǎn)業(yè)前23家企業(yè)銷售額達(dá)到3.15萬億，預(yù)計(jì)到2020年，這23家企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到51%。很多企業(yè)對(duì)于規(guī)模的看法也在發(fā)生改變，“不得不承認(rèn)，規(guī)模雖然是虛的，但是意味著行業(yè)地位，我也開始重視起來。”綠城中國（3900.HK）執(zhí)行董事、行政總裁曹舟南曾表示。
房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部激烈分化，房企集中度大大提高，優(yōu)勢(shì)資源向行業(yè)頭部企業(yè)聚集，出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者出局的態(tài)勢(shì)。
面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，無論是大房企還是小房企，都在積極尋求轉(zhuǎn)型，拓寬、鞏固自己的護(hù)城河。多元化發(fā)展成為房企的普遍選擇，“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里，積極尋求長(zhǎng)期（發(fā)展）模式成為（轉(zhuǎn)型）目標(biāo)”，尋找高利潤(rùn)、高成長(zhǎng)性的行業(yè)，成為房企轉(zhuǎn)型的共識(shí)。 陳卓林說，“市場(chǎng)不停在變。”
大的房企，如萬科轉(zhuǎn)型城市運(yùn)營商、華夏幸福探索PPP模式、華僑城主攻文旅產(chǎn)業(yè)、萬達(dá)集團(tuán)重拾體育產(chǎn)業(yè)、山水文園集團(tuán)涉足大健康領(lǐng)域；而小房企由于沒有資金和資源優(yōu)勢(shì)，在轉(zhuǎn)型的道路上相對(duì)艱難得多，有的進(jìn)入了采礦業(yè)、食品業(yè)，但成功的案例較少。
要想在新一輪大浪淘沙中乘勢(shì)而上，雅居樂集團(tuán)必須找到自己的轉(zhuǎn)型方向。第一個(gè)25年，“我們上到改革開放第一班車”，“改革開放我們是最大的得益者，所以我們要感恩，感恩改革開放，感恩國家”，但在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)成立的公司“肯定已經(jīng)淘汰了不知多少批了”，雅居樂集團(tuán)走到今天卻還是“那么穩(wěn)固”，陳卓林有自己的判斷和堅(jiān)持。
雅居樂集團(tuán)并沒有進(jìn)入到一些陌生領(lǐng)域去拓展業(yè)務(wù)，而是在“不熟不做”的思路下，選擇與地產(chǎn)相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行橫向業(yè)務(wù)拓展。陳卓林是一個(gè)穩(wěn)重的企業(yè)家，他善于總結(jié)規(guī)律，而概括他的多元化思路，其實(shí)有四個(gè)特征：與地產(chǎn)相關(guān)、懂行、有好的前景和利潤(rùn)。“我們看到整個(gè)公司的發(fā)展，而且市場(chǎng)追求，包括我們算過是有把握做得好的，而且是那個(gè)行業(yè)相對(duì)有好的發(fā)展前景，有好的利潤(rùn)。”陳卓林說，“我們不懂的，或者是因?yàn)闆]有辦法、沒有把握做的，我們不做。”
目前，雅居樂集團(tuán)在物業(yè)、環(huán)保、教育和建設(shè)四個(gè)產(chǎn)業(yè)方向進(jìn)行多元化布局。陳卓林說，這樣布局是因?yàn)椤把啪訕纷顬殛P(guān)注的核心是‘人’，人不僅需要高品質(zhì)的建筑，也需要舒適的環(huán)境和貼心的服務(wù)，更需求承載未來的優(yōu)質(zhì)教育”，而且“都是跟我們地產(chǎn)息息相關(guān)的”，“可以大家互補(bǔ)共同發(fā)展。”
地產(chǎn)是陳卓林最為看重的產(chǎn)業(yè)。雅居樂地產(chǎn)集團(tuán)提出到2019年要實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)，按照目前的業(yè)績(jī)?cè)鏊伲锌赡芴崆斑_(dá)標(biāo)。陳卓林對(duì)宏觀環(huán)境很樂觀，“對(duì)房地產(chǎn)，對(duì)國家的經(jīng)濟(jì)政策，我是很有信心的。”
在陳卓林看來，雅居樂未來有信心、也有資本把地產(chǎn)做好，“未來的房地產(chǎn)肯定越來越難，但是雅居樂有三個(gè)方面優(yōu)勢(shì)，第一我們現(xiàn)在有充足的土地儲(chǔ)備，把它做好，未來十年八年沒問題；第二現(xiàn)在再拿的土地，包括未來的發(fā)展，必須拿優(yōu)秀的，而且要做得好；第三，未來行業(yè)內(nèi)估計(jì)很多優(yōu)勝劣汰，但只要有10%的利潤(rùn)也已經(jīng)很好了。”陳卓林喜歡腳踏實(shí)地，“我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)，做好產(chǎn)品，市場(chǎng)還是會(huì)給你利潤(rùn)。”
據(jù)公開數(shù)據(jù)，到目前為止，雅居樂地產(chǎn)集團(tuán)在全國五十多個(gè)城市擁有一百多個(gè)項(xiàng)目，全國土地儲(chǔ)備約有3400萬平方。陳卓林認(rèn)為，雅居樂地產(chǎn)未來在行業(yè)的排名上會(huì)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。“目前我們排全國20名左右，這幾年估計(jì)正常發(fā)展，我們會(huì)跳到相對(duì)比較靠前的位置。我們有大量的土地、負(fù)債率很低、整個(gè)管理架構(gòu)人才配比很完善。”
而雅居樂在旅游地產(chǎn)開發(fā)方面尤其具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。雅居樂集團(tuán)副總裁兼地產(chǎn)集團(tuán)總裁王海洋說，“作為旅游地產(chǎn)，雅居樂已經(jīng)運(yùn)營了這么多年，對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)度現(xiàn)在到了20%。未來我們?cè)诼糜蔚禺a(chǎn)方面一定保持自己優(yōu)勢(shì)，深耕細(xì)作，而且逐步升級(jí)，把旅游地產(chǎn)做好。”
地產(chǎn)之外，雅居樂集團(tuán)已初嘗多元化戰(zhàn)略的甜頭，環(huán)保、生活服務(wù)、教育和建設(shè)等領(lǐng)域都有收獲。其中，在環(huán)保領(lǐng)域的投入就已經(jīng)達(dá)到十幾億，陳卓林看好環(huán)保這個(gè)產(chǎn)業(yè)。目前，在華南、華東、山東、京津冀、中西部和海南等六大區(qū)域，雅居樂環(huán)保集團(tuán)擁有近30家項(xiàng)目子公司，其中工業(yè)危險(xiǎn)廢棄物的處理資質(zhì)規(guī)模超過150萬噸／年，安全填埋場(chǎng)總庫容超過800萬立方米，累計(jì)投資近100億元。
今年11月27日，雅居樂環(huán)保集團(tuán)在廣州大劇院發(fā)布“凈美家園，樂活一生”新品牌時(shí)提出，要整合全產(chǎn)業(yè)鏈，堅(jiān)持以危廢為龍頭，以水務(wù)為基石，以環(huán)境修復(fù)為未來的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，計(jì)劃再投入200億元，以“生態(tài)化合作”創(chuàng)造行業(yè)共贏模式。“環(huán)保行業(yè)作為國家的新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，具備萬億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模，發(fā)展迅猛。”雅居樂集團(tuán)董事副總裁兼雅居樂環(huán)保集團(tuán)董事長(zhǎng)陳忠其說。
在物業(yè)領(lǐng)域，雅居樂集團(tuán)旗下的雅生活服務(wù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“雅生活”）積極籌備在香港主板上市。今年9月，雅居樂集團(tuán)宣布，已就分拆雅生活在聯(lián)交所主板上市提交了上市申請(qǐng)表格。而在8月中旬，雅居樂集團(tuán)在完成對(duì)上海綠地物業(yè)服務(wù)有限公司100%股權(quán)收購后，上海綠地控股集團(tuán)反過來以10億元參股雅生活，占20%股份，成為第二大股東。作為雅生活長(zhǎng)期策略投資者，綠地集團(tuán)將在未來五年每年向雅生活提供1000萬平方米的物業(yè)管理服務(wù)建筑面積，為雅生活的發(fā)展打下穩(wěn)健的基礎(chǔ)。
在教育領(lǐng)域，雅居樂集團(tuán)早在2011年就開始布局，經(jīng)過多年發(fā)展，雅居樂教育集團(tuán)構(gòu)建起了以學(xué)前教育、K12教育、國際教育、高等教育、培訓(xùn)教育為核心的五大教育產(chǎn)業(yè)板塊。截至2017年，雅居樂教育集團(tuán)共開辦學(xué)校（園）五十余所，學(xué)生規(guī)模兩萬五千余人。
在建設(shè)領(lǐng)域，雅居樂集團(tuán)于2016年底成立雅居樂建設(shè)集團(tuán)，它的業(yè)務(wù)架構(gòu)包括設(shè)計(jì)、施工總承包、家居裝飾、園林景觀、智能化工程、造價(jià)咨詢、材料貿(mào)易和代建等。其中代建是一個(gè)萬億級(jí)的市場(chǎng)。公開數(shù)據(jù)顯示，近三年，房地產(chǎn)代建累計(jì)合約總建筑面積超過7000萬平方米，凈利潤(rùn)率水平持續(xù)高于20%，年銷售額逼近千億。2017至2020年代建市場(chǎng)規(guī)模總量將超過1.7億平方米。雅居樂建設(shè)集團(tuán)不但為自己開發(fā)項(xiàng)目，也會(huì)接其他開發(fā)商的業(yè)務(wù)。
“環(huán)保、雅生活、教育、建設(shè)加上地產(chǎn)五大產(chǎn)品多元化發(fā)展，我們希望五年后，集團(tuán)業(yè)績(jī)內(nèi)，地產(chǎn)占一半，其他產(chǎn)業(yè)占一半，這樣來說整個(gè)發(fā)展非常好。”陳卓林是此戰(zhàn)略的總設(shè)計(jì)師。
當(dāng)然，在雅居樂集團(tuán)未來的多元化布局中，現(xiàn)有的五大產(chǎn)業(yè)方向也未必就是全部。“1+N”，“N”有更廣泛的想象空間。雅居樂集團(tuán)副總裁兼地產(chǎn)集團(tuán)總裁王海洋就表示，除了現(xiàn)有的幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)外，還會(huì)積極在旅游、健康、體育以及智能科技等方面繼續(xù)深耕尋求一些合作伙伴，進(jìn)行全面布局。
“我們?cè)谒伎迹诿鳎热缯f金融，我們現(xiàn)在還在摸索，比如說醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)那邊我們也在摸索。現(xiàn)在條件不是很成熟，我們還沒有條件，但是有條件我們還可以做。”陳卓林說，要想進(jìn)行更多多元化布局，“必須要搭好平臺(tái)，必須要有一個(gè)基礎(chǔ)。”
雅居樂集團(tuán)已經(jīng)開始在大健康和體育領(lǐng)域進(jìn)行布局。今年下半年，雅居樂集團(tuán)與大國傳奇（湖南）健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大國傳奇”）達(dá)成合作；又與美國瓦里安醫(yī)療系統(tǒng)公司達(dá)成合作，深耕大健康市場(chǎng)。據(jù)公開數(shù)據(jù)，到2030年我國的大健康產(chǎn)業(yè)規(guī)模有望突破16萬億。恒大、萬科、綠地、萬達(dá)等三十多家房企轉(zhuǎn)型進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)。
在體育方面，今年，雅居樂集團(tuán)首次把環(huán)法自行車賽引進(jìn)中國；雅居樂集團(tuán)與深圳天榮體育文化管理有限公司（以下稱“天榮體育”）簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。而雅居樂地產(chǎn)集團(tuán)也與劉國梁、王楠等合作打造體育小鎮(zhèn)。
隨著國家對(duì)房地產(chǎn)租賃市場(chǎng)的重視，雅居樂集團(tuán)也有意在該領(lǐng)域進(jìn)行布局。王海洋表示，“我們現(xiàn)在已經(jīng)在積極探索，并且和國內(nèi)外知名的金融和運(yùn)營方面的公司也積極作洽談，爭(zhēng)取能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，我們未來在這方面也會(huì)形成自己的特色。”
從雅居樂集團(tuán)的多元化布局看，涉及的都是萬億規(guī)模的大市場(chǎng)，未來的市場(chǎng)想象空間很大。但陳卓林在巨大的市場(chǎng)空間面前卻保持了冷靜的思考，并不考慮采取激進(jìn)的擴(kuò)展方式去盲目做大規(guī)模，他選擇穩(wěn)穩(wěn)地駕駛雅居樂集團(tuán)這艘航母到達(dá)彼岸，“雅居樂要想長(zhǎng)期發(fā)展下去，一定要穩(wěn)。”
對(duì)雅居樂集團(tuán)未來在行業(yè)中的地位，陳卓林選擇在“中間靠前一點(diǎn)”，“現(xiàn)在無論地產(chǎn)、其他行業(yè)，說實(shí)話一頭一尾是最危險(xiǎn)的，頭的發(fā)展太快，太猛，你在人才配置、管理上會(huì)有一定風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然不是絕對(duì)，而是相對(duì)的；尾的也不行，你會(huì)看到，如果你的資金實(shí)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不行，很容易遭淘汰。我就是想做中間或中上那一撥，我現(xiàn)在可以擔(dān)重100斤，你給95斤我擔(dān)，我就很輕松。我們這幾年的思考，包括未來三五年的計(jì)劃，也是這個(gè)道理。”
陳卓林依循這樣的經(jīng)營哲學(xué)，不盲目，也不自大。他是一個(gè)內(nèi)生型企業(yè)家，對(duì)自己和企業(yè)有精準(zhǔn)的判斷之余始終堅(jiān)守內(nèi)心最強(qiáng)烈的追求，打造一個(gè)美好的“家”。
雅居樂海南清水灣秉承雅居樂一貫“以人為本”的優(yōu)良傳統(tǒng)，于2011年榮獲聯(lián)合國環(huán)境署認(rèn)可的“國際宜居社區(qū)獎(jiǎng)“
與時(shí)俱進(jìn)，革新再造
陳卓林五兄弟從創(chuàng)業(yè)之日起就對(duì)“家”有著深刻而溫暖的理解。他們因家而聚，也因更理解“家”的含義而生發(fā)更有力而有效的組織。“早在四年前，我們就開始在整個(gè)集團(tuán)推進(jìn)改革，去家族化和職業(yè)化管理。在這方面，我們花了很多功夫。”要想在新的航向上順利達(dá)到彼岸，必須對(duì)自我的機(jī)體和生長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行重構(gòu)和強(qiáng)化，“現(xiàn)在不單是雅居樂，我相信很多企業(yè)都面對(duì)架構(gòu)管理的問題。”
2014年3月，雅居樂管理架構(gòu)改革啟動(dòng)，陳氏家族重要成員陸倩芳、陳卓賢、陳卓喜和陳卓南四人從執(zhí)董調(diào)至非執(zhí)董，三位公司副總裁黃奉潮、梁正堅(jiān)及陳忠其獲委任為公司的執(zhí)行董事，以推動(dòng)公司從家族式管理向職業(yè)經(jīng)理人制度的轉(zhuǎn)變，并同時(shí)將銷售管理權(quán)限下放，企業(yè)五個(gè)區(qū)域的地區(qū)總監(jiān)將負(fù)責(zé)投資、拿地、營銷等全方位的管理。這是完善公司管理架構(gòu)的一部分，也表明董事會(huì)對(duì)于改革的決心和信心。
“我們之前所有的董事都在管理，是家族式的管理理念。沒有這些兄弟的團(tuán)結(jié)就沒有今天，特別是在發(fā)展起步階段，但是公司發(fā)展到一定程度，公司里家族成員太多帶來兩個(gè)弊端，第一,太多人意見不統(tǒng)一，不知道聽誰的；第二，沒能發(fā)揮好專業(yè)人士的作用。在2013年，我們召開家族會(huì)議，在大哥協(xié)助下，所有人全部回家。”可以想象，陳卓林面臨多大的壓力。
去家族化和職業(yè)化改革是非常艱難的工作。2014年3月以前，從股權(quán)、決策權(quán)到管理權(quán)全部由陳氏家族獨(dú)攬。陳氏家族成員既是公司大股東，陳卓林和夫人陸倩芳、陳卓賢、陳卓雄、陳卓喜及陳卓南六人合計(jì)持有公司71.25%的股份；又占據(jù)公司董事會(huì)六席執(zhí)行董事位置，六名執(zhí)行董事牢牢把控戰(zhàn)略制定、投資決策、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、銷售、建筑、裝修、物業(yè)管理等所有運(yùn)營環(huán)節(jié)的核心，而集團(tuán)原有的八個(gè)副總裁則根據(jù)業(yè)務(wù)劃分各自對(duì)董事局的六位成員負(fù)責(zé)；公司主要領(lǐng)導(dǎo)崗位都由陳氏家族成員擔(dān)任，陳卓林為雅居樂集團(tuán)主席兼執(zhí)行董事，陳卓賢和陳卓林夫人陸倩芳均為公司副主席和聯(lián)席總裁。
改革必然會(huì)深層次觸動(dòng)家族成員的利益，“那是個(gè)很重要的改革”，“我考慮，必須要有職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行專業(yè)化管理，必須提升一個(gè)檔次，要國際化，用規(guī)范進(jìn)行管理”，“當(dāng)時(shí)是非常難的決定，但從現(xiàn)在公司的整個(gè)發(fā)展來看，改革非常有效，所以我們一定要改革。”陳卓林有著堅(jiān)定的信念，他相信專業(yè)決策的力量，也相信這一定是未來管理的出路。
大部分家族成員雖然退出了雅居樂集團(tuán)的決策層和管理層，但是股權(quán)仍然保留。“公司越來越好，這些兄弟也會(huì)越來越好。他們股份沒變，一點(diǎn)都不會(huì)變，他們股份是多少，就多少，我們兄弟五個(gè)從中山一個(gè)鎮(zhèn)里面白手起家，非常團(tuán)結(jié)，爸爸媽媽教育我們要珍惜。”從小五兄弟擠在一個(gè)小房間玩樂長(zhǎng)大，五兄弟成家立室，又生了第三代十多個(gè)孩子。現(xiàn)在，陳氏家族會(huì)雷打不動(dòng)地每月一次家庭聚會(huì)，還經(jīng)常一起打球，“我們很團(tuán)結(jié)。”
陳氏家族成員脫離雅居樂集團(tuán)的日常經(jīng)營管理后，也尋得了好發(fā)展，“現(xiàn)在嘗到甜頭，比如說我的五弟，現(xiàn)在和他的兒子也在外面做生意，做得非常好，二哥、四哥也有很多投資。”這說明陳卓林當(dāng)時(shí)大刀闊斧執(zhí)意進(jìn)行改革的決策是正確的。
去家族化后，陳卓林在雅居樂推行新機(jī)制：用股份制搭建平臺(tái)，用制度進(jìn)行規(guī)范化管理，大力發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，完善激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人才積極性，整個(gè)雅居樂集團(tuán)的面貌煥然一新。“我們整個(gè)公司的架構(gòu)是股份制，我們?cè)谙愀凵鲜校蟹浅＝∪墓芾頇C(jī)制和組織架構(gòu)，董事局有獨(dú)立非執(zhí)行董事共五名。”
股份制已成為雅居樂集團(tuán)進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型的制度基石。從2015年開始，雅居樂集團(tuán)開始著手布局多元化戰(zhàn)略。公司業(yè)務(wù)從“以地產(chǎn)為重”調(diào)整為“以地產(chǎn)為主，多元業(yè)務(wù)并行”，成立地產(chǎn)、雅生活、環(huán)保、教育、建設(shè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 “雅生活的股份并不全屬于雅居樂，我們只占72%，綠地占股20%，其余8%由管理團(tuán)隊(duì)占有”，“環(huán)保也是，我們收購了二十多家公司，還要收購幾十家，但我們最多占70%或80%，最少的我們占11%，其余由不同股東占有”，“教育也是這樣。”陳卓林說，“機(jī)制太重要了，我們會(huì)繼續(xù)完善機(jī)制，以后整個(gè)雅居樂集團(tuán)，包括幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，肯定不是全部屬于陳氏家族，我作為家族代表一個(gè)人出來，我們希望建立一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人平臺(tái)。”
陳卓林必須有在股份制下革自己命的勇氣和魄力，顯然他完全接受。“以后不是你一個(gè)人說了算，也不是你一個(gè)家族說了算”，“我作為董事局主席，也不是我說了算，所以整個(gè)平臺(tái)的管理、運(yùn)作很國際化。”
去家族化后，在嚴(yán)格按照現(xiàn)代公司制度運(yùn)作的雅居樂集團(tuán)內(nèi)，陳卓林作為創(chuàng)始人和公司大股東、董事局主席，也必須嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度。“我既是大股東、老板，但也是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，你收那份工資、獎(jiǎng)金，你就有義務(wù)按規(guī)章制度辦事。我們現(xiàn)在有嚴(yán)格的審計(jì)和其他監(jiān)管，我用一分錢都必須按照規(guī)章制度，我有個(gè)定額，每年不能超過。必須開發(fā)票，按照公司制度。”
在公司管理制度非常規(guī)范后，陳卓林對(duì)自己的理想定位是在若干年后只做董事局主席，“我們主要做好三年計(jì)劃，你就簽個(gè)名字就行了”，“現(xiàn)在我還掛了集團(tuán)總裁”，條件成熟的情況下，陳卓林有可能把集團(tuán)總裁的職務(wù)也讓給職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。
陳卓林的三分人生論，他希望把三分之一給工作，三分之一給家人和自己，三分之一用在回饋社會(huì)上
職業(yè)經(jīng)理人和接班人
在股份制和規(guī)范的管理制度確立之后，雅居樂集團(tuán)正在拼大力攬人才，夯實(shí)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。這幾年，雅居樂一方面淘汰舊的管理人員隊(duì)伍，一方面補(bǔ)充新鮮血液。“我們?cè)?015年換了相當(dāng)一部分人，也提拔了一部分做得好的年輕人。”陳卓林還從同行、銀行和跨行業(yè)領(lǐng)域挖來了很多人才，“到現(xiàn)在這個(gè)階段，我換了2/3的班子和體系，我希望這兩年內(nèi)無論在集團(tuán)還是其他方面，我們都能找最優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。”
經(jīng)過陳卓林的精心打磨，現(xiàn)在雅居樂集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)可謂是精兵強(qiáng)將云集。有了專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，包括雅生活、環(huán)保、教育、建設(shè)在內(nèi)的板塊，陳卓林都會(huì)考慮全權(quán)放手，把可期的未來交給可預(yù)見的制度管理。
雅居樂集團(tuán)也為職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍提供了完善的薪酬和激勵(lì)制度，包括高于行業(yè)平均水平的工資增幅和股份制、跟投激勵(lì)制度，“該做的都做，非常有效。”
今年1月底，雅居樂集團(tuán)在公司董事局層面成立了一個(gè)管理委員會(huì)，主導(dǎo)跟投機(jī)制的方案起草和推行，陳卓林擔(dān)任這個(gè)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人，5月份正式頒布了跟投制度，命名為“共享未來計(jì)劃”。雅居樂項(xiàng)目跟投負(fù)責(zé)人、地產(chǎn)集團(tuán)副總裁張惠明表示，“共享未來計(jì)劃”的推出是匹配地產(chǎn)集團(tuán)千億目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其中一項(xiàng)重要舉措，力爭(zhēng)推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)驅(qū)式發(fā)展，加快周轉(zhuǎn)效率和規(guī)模增長(zhǎng)，確保集團(tuán)勻速擴(kuò)張。
“現(xiàn)在合伙人，包括跟投，很多公司在做，”陳卓林理解的跟投制要達(dá)到三個(gè)目的，“第一，要起到一定的作用，讓大家都是股東；第二，要確保風(fēng)險(xiǎn)管控，兩方面風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)拿項(xiàng)目，第二個(gè)最重要賺錢，所以我們現(xiàn)在投資有一個(gè)保底，保障高管和員工跟投的錢不虧；第三，我們希望整體上公司能賺錢，去年開始，全部的項(xiàng)目都賺錢了。”
對(duì)地產(chǎn)集團(tuán)之外其他幾個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，雅居樂集團(tuán)也推出了完善的激勵(lì)制度，包括獎(jiǎng)金激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。“我們現(xiàn)在有幾大產(chǎn)業(yè)也拿一部分股份出來給高管，比如說雅生活，我們拿出整個(gè)上市公司總市值的8%。”陳卓林說，這是一個(gè)很高的比例。
職業(yè)經(jīng)理人在享受到完善豐厚的報(bào)酬和激勵(lì)之余，也必須相應(yīng)地承擔(dān)一定的義務(wù)。陳卓林要求雅居樂集團(tuán)所有高管和員工都參與到公司管理制度、計(jì)劃和指標(biāo)的制定中去，“三年計(jì)劃、責(zé)任指標(biāo)，所有管理人員必須要參與，你要認(rèn)可，包括現(xiàn)在的流程那些，權(quán)利分了之后要層層做好”，當(dāng)然如果不能完成既定目標(biāo)，陳卓林也會(huì)進(jìn)行人性化處理，“第一時(shí)間回到桌面上（談），（如果核驗(yàn)下來）可以完成，我們繼續(xù)，完成不了可以改。”
通過近幾年的努力，雅居樂集團(tuán)的管理制度日趨成熟，陳卓林也可以把更多的精力用在思考集團(tuán)戰(zhàn)略層面。“我也多一點(diǎn)時(shí)間站在一個(gè)更高的高度看公司，所以我覺得這幾年來整個(gè)發(fā)展，應(yīng)該是非常有效的一個(gè)改變。”
對(duì)陳卓林來說，他還需要思考的一個(gè)大的制度方向是接班人制度。他對(duì)此的考慮顯得很通透，“我五十幾歲了，終有退休的一天。說實(shí)話很多人問，兒子回不回公司？”陳卓林注重家族傳承，他更希望兒子從他那里得到的不是財(cái)富，而是一種家族精神，厚道做人、勤奮做事，“讓他們有（更多）機(jī)會(huì)（接觸社會(huì)）。至于回不回公司，這不是目前考慮的問題，要看兒子的意愿，要看公司的情況，綜合后再判斷。”
陳卓林的大兒子陳思烺從英國學(xué)成歸國后，創(chuàng)辦了ATLAS寰圖辦公綜合空間。似乎延續(xù)了家族的樂活基因，陳思烺的理念是，人們不僅要盡興生活，也要盡情工作，“讓辦公生活成為一段愉快的旅途。”未來三年，ATLAS寰圖將陸續(xù)進(jìn)駐國內(nèi)一線城市及海外城市CBD，打造辦公空間、生活空間和寰圖社區(qū)，貫穿人的生活、事業(yè)和社交。 “最重要的是，我讓他們出去，真正靠自己去鍛煉、學(xué)習(xí)、拼搏。我相信他們也會(huì)闖出自己的世界。”
雅居樂歷年來大力支持中國華文教育基金會(huì)，惠澤數(shù)以千計(jì)的海外華裔青年及教師
行穩(wěn)致遠(yuǎn)，宜居宜人
戰(zhàn)略、目標(biāo)、平臺(tái)機(jī)制、管理制度和人才隊(duì)伍都具備了，雅居樂集團(tuán)這艘航母朝著下一個(gè)25年駛?cè)ァｊ愖苛肿鳛榇L(zhǎng)，在寬闊的海面上行船，并沒有因?yàn)樽约厚{駛的是航母巨艦就冒進(jìn)，他選擇以穩(wěn)健的航速行進(jìn)。“還有第二個(gè)、第三個(gè)、第四個(gè)25年，更多25年，所以一定要重視服務(wù)質(zhì)量、整體發(fā)展的穩(wěn)健性，你可以看我們的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在市場(chǎng)里，雅居樂是相對(duì)穩(wěn)健發(fā)展的。”
對(duì)陳卓林來說，現(xiàn)階段保證雅居樂穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵是抓計(jì)劃落實(shí)。多元化戰(zhàn)略已經(jīng)制定，到2019年跨入千億俱樂部的目標(biāo)也已明確，怎么保證這些構(gòu)想落地，決定著戰(zhàn)略成敗，以及目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。“公司整個(gè)發(fā)展方向已經(jīng)定好了，我現(xiàn)在主要看三到五年計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度，或者中間的變化程度，及時(shí)做出判斷和定位，這個(gè)很重要。”“這三到五年”是雅居樂高速發(fā)展的階段，也是陳卓林認(rèn)為最關(guān)鍵的一個(gè)節(jié)點(diǎn)性時(shí)期，“我一定要盯緊。”
雅居樂集團(tuán)要求管理團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格地按照計(jì)劃行事，別的公司提倡加班文化，但雅居樂反對(duì)加班，提倡輕松上班，享受生活，這樣的公司文化調(diào)性，無疑很有吸引力。陳卓林常說，“你按步就班做好就行了，希望能夠達(dá)標(biāo)或者超標(biāo)，現(xiàn)在很多人說5天加2天，我說不要加，最好5天加假期，白天不要加班，我們除了工作賺錢還要生活。”
但事實(shí)上，按部就班工作并不意味著壓力減小。工作計(jì)劃是嚴(yán)格制定好的，在落實(shí)過程中考核監(jiān)督機(jī)制也是嚴(yán)格匹配的，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)來說，如果計(jì)劃落實(shí)進(jìn)度與考核監(jiān)管機(jī)制匹配，則可以達(dá)到陳卓林說的輕松上班，享受生活的狀態(tài)；如果計(jì)劃落實(shí)進(jìn)度落后于考核監(jiān)管機(jī)制，節(jié)奏失序帶來的壓力會(huì)放大，不但影響到本崗位的工作，也將影響到雅居樂這艘大船整體的節(jié)奏。
陳卓林擅長(zhǎng)精細(xì)化管理之道，“整個(gè)公司，我們要用制度、規(guī)范去管理，要有責(zé)任指標(biāo)，每一個(gè)人的指標(biāo)（都）做得非常精細(xì)，你做到我就獎(jiǎng)你，做不到我就罰。”
雅居樂集團(tuán)有一套完善的財(cái)務(wù)制度支撐計(jì)劃的落實(shí)。雅居樂集團(tuán)控股有限公司副總裁潘智勇曾表示，公司在財(cái)務(wù)管理精細(xì)化方面花了很多功夫，開發(fā)了不少的電子化系統(tǒng)，涵蓋了產(chǎn)品預(yù)算管理、財(cái)務(wù)日常管理、現(xiàn)金管理、成本監(jiān)測(cè)和費(fèi)用管控等五大領(lǐng)域。而且制定了一個(gè)很具體的操作手冊(cè)，保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工知道做什么，哪些不能做，哪些應(yīng)該做，流程授權(quán)很充分，不斷去強(qiáng)化財(cái)務(wù)的管控。
陳卓林的穩(wěn)健經(jīng)營還體現(xiàn)在他對(duì)利潤(rùn)、現(xiàn)金和杠桿指標(biāo)的重視上。雅居樂財(cái)務(wù)指標(biāo)的特征是，高利潤(rùn)、高現(xiàn)金、低杠桿，企業(yè)增速和規(guī)模適中，“不做頭，不做尾”。“打造百年老店我們希望多元化發(fā)展，公司未來要保持競(jìng)爭(zhēng)力，需要有一個(gè)合理的利潤(rùn)。現(xiàn)在可以看到，很多地產(chǎn)公司或者其他行業(yè)的公司，拿的項(xiàng)目或者做的產(chǎn)品，保證不了利潤(rùn)，所以我們要有一個(gè)合理的利潤(rùn)，這是你真正能夠打造百年老店的關(guān)鍵因素。”
利潤(rùn)會(huì)帶來正向的現(xiàn)金流，而現(xiàn)金流是企業(yè)生存的王道。雅居樂重視現(xiàn)金超過重視利潤(rùn)。“企業(yè)不是沒有利潤(rùn)死亡的，往往是沒有現(xiàn)金死亡的。所以，我們對(duì)全集團(tuán)嚴(yán)管，統(tǒng)一管理現(xiàn)金。” 潘智勇曾說雅居樂有一個(gè)鐵一樣的硬性要求，“確保在任何時(shí)間點(diǎn)，整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金不低于我們總資產(chǎn)的10%。”
陳卓林對(duì)此有更周到的考量，“其實(shí)現(xiàn)在整個(gè)發(fā)展有兩方面，一是現(xiàn)金流，因?yàn)榉康禺a(chǎn)一進(jìn)一出很厲害，我們今年進(jìn)的錢就1200多億，出的錢也1200多億，如果你出了1200億，沒有1200億回來，那你的錢（就）滾不動(dòng)了；第二你就要借款，借款負(fù)債率就高，人家不借給你就斷了資金鏈。”陳卓林在此充分把控了未來航向的節(jié)奏，“我和所有同事說，我們有多少錢做多少事，有計(jì)劃。”
潘智勇說，雅居樂集團(tuán)是一個(gè)不太喜歡高杠桿的企業(yè)，“我們基本上資產(chǎn)負(fù)債率不超過70% - 75%，凈債比不會(huì)超過1.2的比例，能確保我們有一個(gè)比較健康的負(fù)債規(guī)模，促進(jìn)穩(wěn)定發(fā)展。” 陳卓林的穩(wěn)健對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的影響可見一斑，包括財(cái)務(wù)投資。雅居樂的整體投資策略可以概括為“五個(gè)一”策略：一個(gè)理念，一個(gè)原則，一套體系，一支隊(duì)伍，一個(gè)效果。雅居樂通過并購、產(chǎn)業(yè)引進(jìn)、合作經(jīng)營等多種經(jīng)營方式來均衡投資方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
如果雅居樂集團(tuán)這艘巨輪在多元化戰(zhàn)略下始終穩(wěn)健行駛，陳卓林就可以過自己想過的理想生活，“希望1/3花在工作上，1/3給家人、給我自己，1/3在社會(huì)和其他上，能夠做到就很好。所以現(xiàn)在我就做好，我也希望我們的同事，像我一樣打高爾夫球、唱粵曲、做其他運(yùn)動(dòng)。”
陳卓林熱愛運(yùn)動(dòng)，尤其喜歡長(zhǎng)跑、高球、健身及游泳。圖為其于雅居樂員工運(yùn)動(dòng)會(huì)上傳遞火炬
陳卓林把他對(duì)生活、對(duì)家庭的理解都融進(jìn)了事業(yè)。他的穩(wěn)健中也透露著一股執(zhí)著的狠勁。這從陳氏五兄弟2000年決定上廣州時(shí)就埋在了雅居樂的根基里。
1992年起步于中山的事業(yè)慢慢做大，陳卓林在2000年決定謀求更大的發(fā)展。在那時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)突破地域限制并不是一件容易的事，一是一下子沒有那么多資金，二是“那時(shí)候市場(chǎng)太大，太惡劣”。五兄弟對(duì)要不要去廣州意見不一，有人說太辛苦了，有人說風(fēng)險(xiǎn)大。陳卓林說服了他們，他說我們要相信市場(chǎng)。
2002年，雅居樂成立廣州分公司，角逐華南，市場(chǎng)確實(shí)給了他應(yīng)有的回報(bào)。此時(shí)，陳父卻因?yàn)楣撬璋┤ナ馈ｊ愖苛趾苁艽驌簦焯齑蚯颉⑦\(yùn)動(dòng)，后來他干脆召集兄弟們開會(huì)，想要從失去父親的悲慟中解脫，“那時(shí)也賺了不少錢，中山、廣州七個(gè)項(xiàng)目，我相信把它分了，一個(gè)人一億左右吧，可以享受人生了，兩三代人都?jí)蛴昧恕！钡却蠹艺嬉至耍愖苛止亲永锏摹安桓市摹泵傲顺鰜恚拔覀儯ㄐ值埽﹦?chuàng)立一個(gè)企業(yè)出來太不容易了，（分了）一下子全部完了”，“事業(yè)沒有了我們這個(gè)（家），所有的都沒了。”此時(shí)的他才明白父親給了“雅居樂”三個(gè)字真正的含義和價(jià)值， “我們不能說為了（自己）享樂生活，什么都不要”，“我那時(shí)才剛剛四十歲，還要干點(diǎn)事業(yè)，還要為社會(huì)做點(diǎn)事”，“你可以看到國家的發(fā)展，我們地產(chǎn)的發(fā)展，要對(duì)我們自己有信心。”隨即，他重新說服家人，調(diào)整心態(tài)，投入工作，開拓廣州市場(chǎng)，在廣州“華南板塊”開發(fā)廣州雅居樂花園。同年，在南海、花都等地獲得項(xiàng)目，正式從中山走向華南。
2005年，雅居樂在香港上市，隨即進(jìn)入全國、全球市場(chǎng)。陳卓林說，他回想起來，也許真的流了幾次眼淚，不然，“我估計(jì)我會(huì)瀟灑點(diǎn)。”但更重要的是，他的堅(jiān)持讓雅居樂集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了今天的自我蛻變和自我深化。下一個(gè)25年，雅居樂也將深耕于此。
我們極少從陳卓林口中聽到“情懷”二字，他不喜歡口號(hào)，也不求虛名。他最大的情懷都落到對(duì)“家”的實(shí)干中，比如陳氏家族的團(tuán)結(jié)興旺、雅居樂業(yè)主的樂活家業(yè)。他為人們構(gòu)筑了未來的美好生活場(chǎng)景和服務(wù)范本。
但陳卓林對(duì)粵劇的扶持、對(duì)公益事業(yè)的熱心也都表明，他心中有一個(gè)更大的“大家”。
2008年汶川地震后，陳卓林派出最優(yōu)秀的建筑師團(tuán)隊(duì)和施工隊(duì)到現(xiàn)場(chǎng)，開展援建16所學(xué)校的使命。圖為2009年陳卓林一行和南軒小學(xué)的學(xué)生合影
2008年，汶川地震。雅居樂集團(tuán)第一時(shí)間捐出了5000萬，陳卓林仍不放心，連夜飛到了汶川。余震不斷，陳卓林心情復(fù)雜，他迫切想要為災(zāi)區(qū)人民做點(diǎn)實(shí)事。第二天回到廣州，陳卓林叫來兄弟幾個(gè)，決定追加一個(gè)億的捐贈(zèng)，“我就兩個(gè)原則，第一用最快的時(shí)間，第二建學(xué)校”，他把錢打進(jìn)專款專用的監(jiān)管賬戶，派最優(yōu)秀的建筑師團(tuán)隊(duì)和施工隊(duì)到現(xiàn)場(chǎng)。陳卓林只對(duì)他們提了一個(gè)要求，“到最需要的地方去，最遠(yuǎn)的地方?jīng)]人建，沒人建的地方你們?nèi)ゾ托小！?6所學(xué)校就這樣在第一時(shí)間建成了。電視臺(tái)要給他錄影，他拒絕了，“我不是為了美名，不是為了上電視，我要的是真真正正做實(shí)事。”
這是父親對(duì)陳卓林的教導(dǎo)，也是陳卓林對(duì)雅居樂、對(duì)下一代的期盼。
